Quando assumi o marketing da Buser, senti como se precisasse parar o tempo, \u00e0 la Josu\u00e9, para lidar com a avalanche de responsabilidades que vieram junto. A empresa estava em plena transi\u00e7\u00e3o de uma fase de hyper growth<\/em> para um momento de efici\u00eancia, o que, em outras palavras, significava menos or\u00e7amento para branding. Era muita coisa para aprender e decis\u00f5es importantes para tomar logo em seguida.<\/p>\n\n\n\n Com tantas op\u00e7\u00f5es de livros, cursos e artigos por a\u00ed, escolher o que estudar parecia uma miss\u00e3o imposs\u00edvel. Antes de maximizar o ROI do marketing, eu precisava maximizar o ROI do meu pr\u00f3prio tempo. Em uma dessas buscas pela internet, me inscrevi em uma mentoria do Google e acabei conversando com o L\u00e9o Longo<\/a>. Entre diversas experi\u00eancias compartilhadas e dicas valiosas, uma frase dele mudou tudo: “Voc\u00ea precisa ler How Brands Grow<\/em>, do Byron Sharp.” Ah, outra \u00f3tima dica dele foi procurar uma turma muito boa de um tal at Purple Metrics<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Como as marcas crescem<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para algu\u00e9m que ama dados, o livro foi uma del\u00edcia. Ele introduz conceitos como disponibilidade mental e f\u00edsica, sali\u00eancia, distintividade e a constru\u00e7\u00e3o de estruturas de mem\u00f3ria, mas permeia tudo isso com uma forte \u00eanfase na abordagem cient\u00edfica e na busca por evid\u00eancias. Mais do que isso, grande parte do conte\u00fado \u00e9 dedicada a refutar teorias e pr\u00e1ticas tradicionais do marketing. Era como se, al\u00e9m de satisfazer meu desejo por dados, eu estivesse recebendo uma revela\u00e7\u00e3o, a verdade escondida.<\/p>\n\n\n\n Duvidei, claro. Parecia bom demais para ser verdade. Decidi, ent\u00e3o, colocar as teorias do livro \u00e0 prova. Afinal, era simples: bastava analisar os n\u00fameros da Buser e verificar se eles se alinhavam \u00e0s regras que o autor defendia com tanta convic\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Os primeiros testes<\/strong><\/p>\n\n\n\n O primeiro alvo dos meus testes foi a Lei 20:30:50. Segundo ela, os 20% dos compradores mais frequentes respondem por 50% das compras, enquanto os 50% dos compradores menos frequentes respondem por 20%, e os 30% intermedi\u00e1rios respondem por 30%. Em resumo, os grupos 20:30:50 respondem por 50:30:20 das compras. O livro, como de costume, ainda provocava: \u201cSe 80% dos seus clientes gerassem apenas 20% das suas vendas anuais, seria tentador ignor\u00e1-los. Mas quando esses compradores espor\u00e1dicos representarem cerca de metade das vendas, voc\u00ea ainda vai querer deix\u00e1-los de lado?\u201d<\/p>\n\n\n\n Os dados da Buser foram implac\u00e1veis. As propor\u00e7\u00f5es estavam l\u00e1, praticamente exatas, com varia\u00e7\u00f5es m\u00ednimas de poucos pontos percentuais. Ainda n\u00e3o satisfeito, segmentei os dados, comparando per\u00edodos de crescimento acelerado com momentos de maior efici\u00eancia. Os n\u00fameros permaneceram consistentes; a lei estava correta em todos os cen\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Revisei tudo meticulosamente. Sharp dizia que, ao avaliar um per\u00edodo de tr\u00eas meses, a parcela de Pareto se aproximaria de 35%, e que ao longo de um ano, aumentaria para 50% (ou seja, os 20% dos compradores mais pesados passariam a representar metade das vendas). Mais uma vez, ele estava certo. Foi a\u00ed que decidi documentar internamente a valida\u00e7\u00e3o do livro, detalhando todas as evid\u00eancias que encontrava, e envolver o time na discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Frequ\u00eancia de compra<\/strong><\/p>\n\n\n\n A pr\u00f3xima teoria a ser testada foi a Lei da Modera\u00e7\u00e3o do Comprador, que destaca a import\u00e2ncia do per\u00edodo anal\u00edtico nas avalia\u00e7\u00f5es. Em termos simples, no pr\u00f3ximo per\u00edodo, seus 20% de clientes mais frequentes n\u00e3o ser\u00e3o t\u00e3o ativos, os compradores espor\u00e1dicos se tornar\u00e3o mais engajados e alguns dos que n\u00e3o compraram antes passar\u00e3o a comprar. Enquanto o computador processava os dados, eu torcia para que a lei se comprovasse. Seria decepcionante parar por aqui. Felizmente, os dados n\u00e3o me desapontaram: meus clientes mais frequentes compraram 15% menos, enquanto os clientes menos ativos aumentaram suas compras em 218%.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, percebi que a Buser n\u00e3o escapou da distribui\u00e7\u00e3o negativa binomial (NBD), que parece descrever as frequ\u00eancias de compra de todas as marcas. O gr\u00e1fico at\u00e9 saiu com as barras em vermelho, imitando perfeitamente o gr\u00e1fico da Coca-Cola presente no livro.<\/p>\n\n\n\n Como consequ\u00eancia dessa distribui\u00e7\u00e3o, que explica sua Lei da Dupla Penaliza\u00e7\u00e3o, Byron Sharp afirma que quando as marcas crescem ou diminuem, h\u00e1 muita mudan\u00e7a na penetra\u00e7\u00e3o de sua categoria (o tamanho de sua base de compradores) e pouca mudan\u00e7a na frequ\u00eancia de compra. Segundo ele, os \u00edndices de frequ\u00eancia de compra das marcas maiores s\u00e3o apenas marginalmente superiores. Naturalmente, coloquei isso \u00e0 prova, mas a essa altura j\u00e1 n\u00e3o tinha d\u00favidas. Como a Buser experimentou um crescimento acelerado por cinco anos, consegui avaliar a frequ\u00eancia de compra em diferentes fases, com varia\u00e7\u00f5es no market share. Sem surpresas, a frequ\u00eancia de compra mudou pouco, mas sempre aumentou marginalmente com o crescimento do market share, exatamente como o livro previu.<\/p>\n\n\n\n Mas nossos clientes n\u00e3o s\u00e3o diferentes?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sei que a hist\u00f3ria est\u00e1 come\u00e7ando a soar repetitiva, mas o alerta de spoiler j\u00e1 era esperado: Byron Sharp continuou acertando. Por exemplo, ele afirma que marcas concorrentes vendem para o mesmo tipo de pessoas e que, dentro da base de clientes de cada marca, h\u00e1 grande varia\u00e7\u00e3o, mas essa varia\u00e7\u00e3o \u00e9 consistente entre as marcas. Embora a Buser ofere\u00e7a uma solu\u00e7\u00e3o diferente dentro da sua categoria, nossas pesquisas de comportamento do consumidor mostraram que os perfis dos nossos clientes s\u00e3o os mesmos que os da concorr\u00eancia. Eles apenas buscam uma solu\u00e7\u00e3o melhor.<\/p>\n\n\n\n A Lei da Duplica\u00e7\u00e3o de Compra de Sharp afirma que todas as marcas, dentro de uma categoria, compartilham sua base de clientes com outras marcas de acordo com o tamanho dessas marcas. Em outras palavras, todos compartilham muito com as grandes marcas e pouco com as pequenas. Comprovando essa teoria, a base de clientes que a Buser compartilha com outras empresas \u00e9 exatamente proporcional \u00e0 penetra\u00e7\u00e3o de cada uma. As pequenas distor\u00e7\u00f5es observadas estavam dentro da margem de erro.<\/p>\n\n\n\n Outro ponto interessante foi que, ao serem perguntados de qual marca jamais comprariam, a esmagadora maioria dos respondentes n\u00e3o indicou nenhuma op\u00e7\u00e3o. Entre os poucos que responderam, o maior motivo (de longe) foi o desconhecimento da marca, seguido pela confian\u00e7a na marca (indicativo de reputa\u00e7\u00e3o) e pela dificuldade de compra. Isso refor\u00e7a a import\u00e2ncia da disponibilidade mental e f\u00edsica e corrobora a tese do livro sobre lealdade \u00e0s marcas.<\/p>\n\n\n\n Distintividade<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para validar a import\u00e2ncia da distintividade, analisei os resultados de uma pesquisa de recall de campanha. Os dados revelaram que o termo “Rosa” foi o segundo mais lembrado, destacando a relev\u00e2ncia dos ativos distintivos para fazer o consumidor notar, reconhecer e lembrar a marca \u2014 afinal, a Buser \u00e9 o app dos \u00f4nibus rosa. O termo mais lembrado foi “\u00f4nibus”, o que indica que ambos os crit\u00e9rios foram atingidos: a cor rosa se mostrou um ativo valioso, sendo lembrada por grande parte das pessoas e corretamente associada \u00e0 Buser. Como b\u00f4nus, a Buser tamb\u00e9m foi corretamente associada \u00e0 categoria de transporte.<\/p>\n\n\n\n O pre\u00e7o n\u00e3o \u00e9 tudo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Por fim, analisei as afirma\u00e7\u00f5es de Byron Sharp sobre pre\u00e7os: os consumidores n\u00e3o se limitam a uma \u00fanica faixa de pre\u00e7o. A maioria compra em uma variedade de pre\u00e7os, e aqueles que compram em uma faixa tamb\u00e9m compram em outras, de acordo com o tamanho dessas faixas. Como a Buser oferece \u00f4nibus com diferentes tipos de assentos e pre\u00e7os variados, usei nossos dados de compra para testar essas afirma\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Classifiquei os assentos cama e leito como premium, e os semi-leito e executivo como low-cost. Identifiquei a porcentagem de usu\u00e1rios que compraram tanto assentos premium quanto low-cost. Mais uma vez, os dados foram incrivelmente semelhantes a um exemplo do livro (consumo de caf\u00e9 no Reino Unido). Cerca de 50% dos usu\u00e1rios premium tamb\u00e9m compram low-cost. Al\u00e9m disso, e novamente em linha com o que Sharp descreve, os compradores de uma classe de assentos compram outras classes de acordo com o market share dessas categorias \u2014 os percentuais de compradores de assentos low-cost que compraram leito e cama refletem o market share dessas classes.<\/p>\n\n\n\n O que essas descobertas impactaram no meu trabalho? <\/strong><\/p>\n\n\n\n Compreender a fundo a teoria de Byron Sharp e suas implica\u00e7\u00f5es para o neg\u00f3cio da Buser n\u00e3o fez o tempo parar, como eu imaginava, mas acelerou significativamente o desenvolvimento da equipe, trazendo confian\u00e7a e a certeza de que est\u00e1vamos no caminho certo.<\/p>\n\n\n\n Essa compreens\u00e3o orientou nossas decis\u00f5es e serviu como fio condutor para iniciativas importantes, como o reposicionamento da marca. Ao revisitar nosso arqu\u00e9tipo, tom de voz e conceito visual, conseguimos torn\u00e1-los mais consistentes entre si, mais alinhados \u00e0 nossa ess\u00eancia e mais eficazes em gerar distintividade. As prioridades tamb\u00e9m mudaram: menos esfor\u00e7o em programas de fidelidade e mais \u00eanfase na proximidade com planejamento e produto, visando aumentar a disponibilidade f\u00edsica. Os resultados? At\u00e9 agora, s\u00f3 temos motivos para comemorar; o verdadeiro teste ser\u00e1 o tempo.<\/p>\n\n\n\n Seguimos questionando o livro e colocando suas teorias \u00e0 prova sempre que poss\u00edvel. N\u00e3o somos seguidores inquestion\u00e1veis de tudo o que ele prop\u00f5e, mas com o tempo, percebemos que ele acerta na maior parte das vezes. Hoje, ele funciona como uma b\u00fassola, um alerta constante que nos mant\u00e9m no caminho virtuoso da gera\u00e7\u00e3o de valor, sem distra\u00e7\u00f5es ou ego\u00edsmos.<\/p>\n\n\n\n Nas reuni\u00f5es do time, \u00e9 comum ouvir algu\u00e9m questionar uma proposta com a frase: “Isso n\u00e3o est\u00e1 em linha com Byron Sharp!” At\u00e9 mesmo nas reuni\u00f5es de diretoria ou com os fundadores, invocamos esse australiano destemido. Somos muito gratos a ele e ao L\u00e9o Longo por ter nos apresentado suas ideias.<\/p>\n\n\n\n Sobre o autor<\/strong><\/p>\n\n\n\n Luiz Benicio Rosa (Linkedin<\/a>) \u00e9 Chief Revenue Officer na Buser, respons\u00e1vel pelas \u00e1reas de marketing, growth, produto, planejamento e pricing da empresa.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n A gente descobriu que com ci\u00eancia de dados d\u00e1 pra provar que branding traz resultado. Se voc\u00ea quer essa comprova\u00e7\u00e3o na sua empresa, cadastre-se na nossa wishlist<\/a> para ser um dos primeiros a testar o Purple Metrics.<\/em><\/p>\n\n\n\n Atribui\u00e7\u00e3o, analytics e planejamento de budget em uma plataforma feita para times de marketing provarem que branding traz resultado.<\/em><\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.purplemetrics.com.br\/wp-content\/uploads\/2024\/08\/unnamed-1-1024x1017.jpg\")
<\/figure>Conecte branding ao resultado usando ci\u00eancia de dados<\/h2>\n\n\n\n