Liderança em Growth: como autonomia e uso de dados moldam times de alta performance

Por Bruno Capelas

O que significa liderar uma área de growth em uma empresa que saiu do estágio inicial e se tornou um dos principais nomes do mercado financeiro brasileiro? A resposta para essa pergunta está nos aprendizados de Vinícius Goromar, diretor de marketing e growth da Creditas. Com quase uma década dentro da empresa, Vinicius viveu todas as fases da Creditas: do início, quando a empresa tinha 70 colaboradores e ainda se chamava Bank Fácil, até a organização parruda dos dias de hoje, com mais de 2 mil pessoas. 

Ao longo desse percurso, Vinícius não só pode crescer como também desenvolver um modelo de liderança em growth, que combina autonomia, dados e visão estratégica – tudo com a mentalidade de alguém que pensa como investidor e executa como operador. Em um papo com Lucas Yokota, COO e co-founder da Purple, e Bruno Capelas, jornalista, ele contou um pouco como desenvolveu esse modelo, partindo de sua formação como engenheiro físico na Universidade Federal de São Carlos (Ufscar). 

Autonomia e cultura de dono: a base da cultura de growth

Engenheiro físico? Pois é: o Vinícius tem uma formação nada convencional para alguém que atua no marketing. Apesar de amar as Exatas, ele se viu desconectado do curso ainda nos primeiros anos de Ufscar. “Ainda na faculdade, percebi que aquele curso não era para mim. Eu me atraía muito mais por estar no pulso do negócio, sentindo a dinâmica das decisões”, conta. Foi essa inquietação que o levou a explorar o então incipiente mundo do marketing digital no Brasil, passando por agências como a Raccoon. De lá, foi parar na Creditas, onde assumiu desde cedo a missão de escalar resultados com foco em crescimento sustentável.

Na sua visão, a liderança em growth é menos sobre controlar e mais sobre direcionar. Ele acredita em dar liberdade ao time, desde que haja clareza sobre o rumo da empresa. “Gosto de dar muita autonomia para o time. Tenho plena consciência de que, dentro das especialidades deles, todos são melhores do que eu”, afirma. Mas isso não significa uma liderança distante. Para Vinicius, o conceito central é o de ownership, que muita gente traduz como “cultura de dono”: cada pessoa precisa não apenas executar suas tarefas, mas entender profundamente o impacto positivo e negativo de suas decisões no todo.

“Não é só autonomia. É ser dono da sua frente. É entender o impacto das decisões que você toma, dentro de uma engrenagem maior”, explica. Para garantir que essa engrenagem funcione, o papel do líder é manter a estratégia clara e traduzida em ações práticas. “Do plano macro até a execução, é preciso garantir que todo mundo entenda o que estamos tentando alcançar. E quando alguém encontra uma oportunidade que não estava no plano, deve ter a liberdade — e a obrigação — de trazer isso para discussão”, diz Vinícius. 

Uma liderança orientada por dados

Esse tipo de liderança exige uma cultura profundamente analítica, onde os dados não são um complemento, mas o centro da operação. Para Vinícius, lidar com dados não é um diferencial — é uma obrigação. “Um teste não serve só para dizer se algo deu certo ou errado. Ele tem que responder: por que funcionou? Por que não funcionou? O que a gente aprendeu com isso?”, questiona. 

Segundo ele, um bom profissional de growth precisa saber modelar problemas, fazer perguntas relevantes e traduzir hipóteses em aprendizados aplicáveis.“Se você quer crescer em marketing, precisa aprender a modelar problemas e tangibilizar valor com dados. Isso não é sobre ser um expert técnico, mas sobre falar a linguagem do negócio.” 

E para isso, o perfil ideal do time também precisa mudar. Em vez de especialistas de um só canal ou disciplina, ele busca o que chama de “profissionais híbridos”: pessoas com repertório em marketing, dados e tecnologia, que saibam integrar sinais distintos e tomar decisões melhores.

Mentalidade de investidor para decisões estratégicas

Além de liderar um time de growth, Vinícius também investe no mercado financeiro. E o aprendizado com suas aplicações trouxe um elemento essencial para a sua estratégia: a mentalidade de investidor. 

Segundo ele, a gestão de marketing é como a alocação de um portfólio de investimentos: envolve risco, retorno esperado e ajustes constantes. “A cabeça do investidor é precificar risco. No marketing é a mesma coisa. Tem investimento com retorno mais certo, e outros que exigem ousadia — mas que podem trazer mais retorno. O segredo é não colocar todos os ovos na mesma cesta”, diz. 

Essa filosofia serve tanto para decisões de performance quanto para branding. A performance, por oferecer resultados rápidos e mensuráveis, foi a principal alavanca durante os primeiros anos da Creditas. Mas isso mudou. “A gente ficou viciado em ações de performance porque o retorno era mais imediato. Mas existe uma saturação: chega um ponto que cada real investido traz menos cliente. Se você não tiver outras alavancas — como branding ou novos canais — você simplesmente queima dinheiro tentando fazer mais do mesmo”, diz. É um papo que a gente já falou bastante por aqui no Purple, não é mesmo? 

Alguns conselhos para líderes de growth

Com base na sua experiência, Vinícius compartilha aprendizados valiosos para líderes de marketing e growth. O primeiro é sobre confiança: “O maior erro que cometi foi não confiar de verdade nas pessoas. Você precisa delegar e deixar que elas provem com resultados, não com justificativas.” 

Ele também fala sobre o momento certo de trazer especialistas: no início, generalistas são essenciais para testar hipóteses com agilidade. Mas à medida que os problemas ganham profundidade e escala, é preciso trazer profissionais de perfil técnico para consolidar os processos.

Outro erro comum, segundo ele, é buscar fórmulas prontas copiadas de outras empresas. “O erro clássico de CMOs é achar que podem copiar uma estratégia de sucesso. Cada empresa tem seu momento, seu produto e sua cultura. Nada substitui o trabalho de entender isso e adaptar”, diz Vinícius, como quem aprendeu há muito tempo a beleza do método científico. 

Ao mesmo tempo, ele considera fundamental que o marketing aprenda a falar a linguagem do negócio — principalmente com os stakeholders que não são da área. “Não adianta explicar campanha para o CFO com jargão. Você precisa mostrar retorno estimado, risco, margem de erro — falar a linguagem de quem toma decisão”, afirma. 

Essa habilidade de traduzir incerteza em planejamento é uma das marcas da sua liderança. Para Vinícius, conviver com a incerteza faz parte, mas ela não pode virar paralisia. “Você não vai ter 100% de certeza nunca. Mas com dados, hipóteses e previsibilidade, você toma decisões melhores. É isso que tira o marketing do achismo.”

Conclusão

Ao fim da conversa, é fácil resumir a visão do Vinícius sobre liderança em marketing: trata-se de equilibrar a execução rápida com pensamento estratégico, descentralização com alinhamento, risco com método. “O teste é só o começo. O verdadeiro valor está no que você aprende com ele — e no que você faz com esse aprendizado”, afirma. 

E é exatamente esse tipo de aprendizado, mais do que qualquer técnica isolada, que define o trabalho de um líder de growth preparado para navegar contextos complexos e construir resultados reais.